神華集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡(jiǎn)稱神華集團(tuán)）成立于1995年，為中央直管企業(yè)之一，在國(guó)家計(jì)劃和中央財(cái)政中實(shí)行單列，享有對(duì)外融資權(quán)、外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)、煤炭出口權(quán)，是集煤礦、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油煤化工一體化開發(fā)，跨地區(qū)、跨行業(yè)、多元化經(jīng)營(yíng)的特大型能源企業(yè)。神華集團(tuán)主要經(jīng)營(yíng)國(guó)務(wù)院授權(quán)范圍內(nèi)的國(guó)有資產(chǎn)，開展煤炭等資源性產(chǎn)品、煤制油、煤化工、電力、熱力、港口、公路、鐵路、水路、航空運(yùn)輸，以及金融、國(guó)內(nèi)外貿(mào)易及物流、房地產(chǎn)、高科技、信息咨詢等行業(yè)領(lǐng)域的投資、管理和經(jīng)營(yíng)。目前，神華集團(tuán)是全球最大的煤炭生產(chǎn)、經(jīng)銷商，截至2009年底，共有全資和控股子公司27家，從業(yè)人員超過16萬人，總資產(chǎn)4908億元。2009年，有生產(chǎn)煤礦58個(gè)，原煤產(chǎn)量3.27億噸，商品煤銷量3.57億噸；有火電廠27個(gè)，風(fēng)電場(chǎng)17個(gè)，裝機(jī)容量2681萬千瓦，發(fā)電1188億度；有自營(yíng)鐵路1369公里，鐵路周轉(zhuǎn)量1360億噸公里；有兩個(gè)海港碼頭，裝船量1億噸以上；有航運(yùn)船隊(duì)1個(gè)；有煤制油和煤化工項(xiàng)目10個(gè)，年生產(chǎn)油品、化工品52萬噸；年?duì)I業(yè)收主突破1600億元。

2004年11月，神華集團(tuán)獨(dú)家發(fā)起成立“中國(guó)神華能源股份有限公司”（以下簡(jiǎn)稱中國(guó)神華）。2005年6月，中國(guó)神華在香港聯(lián)交所正式上市掛牌交易，成功完成了H股發(fā)行工作，發(fā)行總規(guī)模達(dá)29.5億美元，創(chuàng)造了有史以來全球煤炭行業(yè)最大的股票發(fā)行量。2007年10月中國(guó)神華回歸A股，成功在上海證券交易所掛牌上市。

神華集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：創(chuàng)造了煤礦、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油與煤化工六大產(chǎn)業(yè)板塊一體化運(yùn)作、產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式；初步形成了引進(jìn)與自主創(chuàng)新并重的技術(shù)創(chuàng)新體系，擁有具有完全知識(shí)產(chǎn)權(quán)并居于世界領(lǐng)先水平的煤炭液化核心技術(shù)和一批具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的煤炭開采等重大突破性技術(shù)；把變革與創(chuàng)新作為神華的DNA，打造出獨(dú)具神華特色的“五型企業(yè)”管理模式和管理體系；經(jīng)過多年探索實(shí)踐，在同行業(yè)中累積起了相對(duì)的人才、資金、資源等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。神華集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，集中體現(xiàn)在礦、電、路、港、航、油（化）一體化運(yùn)作和產(chǎn)、運(yùn)、銷一條龍經(jīng)營(yíng)的運(yùn)營(yíng)模式（以下簡(jiǎn)稱“神華模式”）。神化模式的不斷創(chuàng)新，促進(jìn)了企業(yè)綜合競(jìng)爭(zhēng)力的不斷提升。

一 “神華模式”的形成與發(fā)展

“神華模式”的初期構(gòu)想，早在20世紀(jì)90年代就已經(jīng)提出，目的是打造一個(gè)集煤礦、電力、鐵路運(yùn)輸、煤炭碼頭、航運(yùn)船隊(duì)在內(nèi)的規(guī)模龐大的煤炭企業(yè)，以緩解國(guó)內(nèi)的煤炭緊張局面。這一構(gòu)想本身，在當(dāng)時(shí)就是一個(gè)極具想象力和創(chuàng)造力的突破。但在實(shí)踐中并沒有能夠一蹴而就，而是經(jīng)歷了一個(gè)從局部到完整、從初級(jí)到高級(jí)的探索過程，大致可分為三個(gè)發(fā)展階段：礦路港一體化階段、礦電路港航油化一體化階段、優(yōu)化提升階段。

（一）礦路港一體化階段

“七五”期間，為加快能源建設(shè)，中央提出用國(guó)務(wù)院煤代油專項(xiàng)資金，建設(shè)一個(gè)特大型煤炭基地，以解決東部和東南部經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)、能源需求旺盛地區(qū)的能源緊張狀況。為此，1985年成立華能精煤公司，負(fù)責(zé)陜北及內(nèi)蒙古西部的神府東勝煤炭基地及配套的陜西神木至河北黃驊的鐵路干線和黃驊港口工程。由于當(dāng)時(shí)處于計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，國(guó)家各個(gè)行業(yè)仿照蘇聯(lián)的經(jīng)濟(jì)模式，走高度行業(yè)化的道路，煤電等行業(yè)單一發(fā)展；同時(shí)，由于神華工程牽涉的地方利益十分復(fù)雜，各方面運(yùn)作不暢，工程建設(shè)速度緩慢。

黨的十四屆三中全會(huì)提出建立社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制的理論，并根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展趨勢(shì)和國(guó)際慣例，明確提出了“發(fā)展一批以公有制為主體，以產(chǎn)權(quán)連接為主要紐帶的跨地區(qū)、跨行業(yè)的大型企業(yè)集團(tuán)，發(fā)揮其在結(jié)構(gòu)調(diào)整、提高規(guī)模效益、加強(qiáng)新技術(shù)開發(fā)、新產(chǎn)品開發(fā)、增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等方面的重要作用”。為此，中央確定把神府煤礦及西煤東運(yùn)的二通道的建設(shè)作為跨世紀(jì)的重點(diǎn)工程，獨(dú)立于相關(guān)行業(yè)和地方政府的管理，實(shí)行一體化整體運(yùn)作。1995年，按照《公司法》將華能精煤公司改組為神華集團(tuán)有限責(zé)任公司，使之成為國(guó)有獨(dú)資的大型能源公司。

神華集團(tuán)成立后，隨著煤炭產(chǎn)量的大幅提高，運(yùn)輸和銷售環(huán)節(jié)存在的問題也暴露出來。首先神府東勝煤必須通過包神線、包大線、大秦線等國(guó)家干線鐵路運(yùn)輸?shù)角鼗蕧u碼頭下海，運(yùn)輸距離近1000公里，而當(dāng)時(shí)我國(guó)最大的煤炭大省山西省境內(nèi)的煤炭外運(yùn)距離僅在500公里左右；其次，鐵路運(yùn)力非常緊張，大秦線和豐沙大線的運(yùn)輸量均超過設(shè)計(jì)運(yùn)力，難以滿足神華集團(tuán)煤炭運(yùn)量要求，形成以運(yùn)定產(chǎn)的局面；再次，國(guó)家干線鐵路運(yùn)價(jià)太高，使得神華煤雖然品質(zhì)優(yōu)良，也無法與國(guó)內(nèi)其他煤炭企業(yè)進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，處于十分艱難的境遇。

1998年后，中國(guó)煤炭市場(chǎng)由供不應(yīng)求轉(zhuǎn)為供大于求，煤炭?jī)r(jià)格也大幅下降，在這種大的市場(chǎng)環(huán)境下，神華集團(tuán)面臨的煤炭基地遠(yuǎn)離市場(chǎng)、運(yùn)輸距離長(zhǎng)、銷售環(huán)節(jié)組織復(fù)雜等不利因素更加突出。為了解決外運(yùn)這一困難，1998年，神華集團(tuán)調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，果斷提出了“放緩礦區(qū)建設(shè)速度，加快路港建設(shè)速度，停止一切非生產(chǎn)性建設(shè)”的方針，加速建設(shè)陜西神木至河北黃驊的鐵路干線及黃驊港口的二通道工程，以期達(dá)到縮短運(yùn)距、降低企業(yè)轉(zhuǎn)運(yùn)成本的目的。當(dāng)年，在已經(jīng)建成的神（木）—朔（州）鐵路基礎(chǔ)上，全面開工建設(shè)神（木）—黃（驊）專用雙線電氣化鐵路。神黃鐵路總長(zhǎng)度810公里，初期的運(yùn)輸能力為年3500萬噸，最終運(yùn)力為1億噸；同時(shí)，在河北黃驊修建專用煤港，一期工程煤炭吞吐能力為3000萬噸/年，二期為6000萬噸/年，三期為9000萬噸/年。整個(gè)神東煤礦、神黃鐵路、黃驊港口及配套工程統(tǒng)稱為神華工程。為了加快神華工程施工進(jìn)度，在國(guó)家協(xié)調(diào)下，鐵路和港口充分考慮相關(guān)地方政府和部門的利益，調(diào)動(dòng)了各方面的積極性。經(jīng)過緊張施工和艱苦奮戰(zhàn)，項(xiàng)目提前兩年完成，礦路港一體化一期工程于2001年10月底正式投產(chǎn)。

（二）礦電路港航油化一體化階段

“九五”期間是新中國(guó)成立以來煤炭行業(yè)發(fā)展最為困難的時(shí)期，地方對(duì)煤炭資源掠奪式開采與市場(chǎng)集中度過低導(dǎo)致煤炭產(chǎn)量過剩，行業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)了嚴(yán)重的過度競(jìng)爭(zhēng)局面，煤炭?jī)r(jià)格背離了其真實(shí)價(jià)值。同時(shí)，從1998年開始，隨著亞洲金融危機(jī)的出現(xiàn)，我國(guó)也出現(xiàn)通貨緊縮、增長(zhǎng)放緩的局面。全國(guó)能源需求下降，煤炭更是供大于求、以銷定產(chǎn)。煤炭行業(yè)全面改革，所有煤炭企業(yè)進(jìn)行市場(chǎng)化改造，大部分下放地方。1998年，神華集團(tuán)在自身經(jīng)營(yíng)困難之際，又根據(jù)中央決策接受了內(nèi)蒙古自治區(qū)準(zhǔn)格爾等六家陷入困境的煤炭企業(yè)（簡(jiǎn)稱“西六局”），使神華集團(tuán)經(jīng)營(yíng)狀況更加惡化。為解決煤炭的市場(chǎng)出路，神華集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)班子提出，應(yīng)將產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度較高、附加價(jià)值較大、可以平衡原煤價(jià)格波動(dòng)的電力行業(yè)納入集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，通過電廠內(nèi)部消化一定比例的自產(chǎn)煤，達(dá)到抵御煤炭市場(chǎng)波動(dòng)的風(fēng)險(xiǎn)，確保集團(tuán)的生存。

1999年初，為解決經(jīng)營(yíng)困難，特別是維護(hù)“西六局”的穩(wěn)定，神華集團(tuán)以國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的用于集團(tuán)增資的煤代油資金，建立了國(guó)華電力公司，專門負(fù)責(zé)收購(gòu)、建設(shè)、運(yùn)營(yíng)、管理電廠，主要消化集團(tuán)內(nèi)部生產(chǎn)的部分煤炭。同年，國(guó)華收購(gòu)了幾個(gè)能夠消化“西六局”煤炭的發(fā)電廠——盤山、綏中等電廠，參股建設(shè)了烏海等電廠；2000年開工建設(shè)準(zhǔn)格爾坑口電廠，消化其生產(chǎn)過程中產(chǎn)生的洗中煤和劣質(zhì)末煤，以減輕環(huán)境和運(yùn)輸壓力，支持洗精煤外運(yùn)；2001年兼并神木發(fā)電廠，定州等電廠又相繼開工建設(shè)。從此，神華集團(tuán)走向了礦電路港一體化發(fā)展的新階段。

21世紀(jì)以來，中國(guó)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，使石油的消費(fèi)增長(zhǎng)迅速，到2003年達(dá)到2.6億噸，其中進(jìn)口量已達(dá)到9741萬噸。為確保石油安全，必須立足國(guó)內(nèi)，盡快開發(fā)石油替代品，形成自力更生的能力。立足于我國(guó)煤炭資源豐富的實(shí)際，將煤炭轉(zhuǎn)化為成品油的煤炭液化技術(shù)，成為解決我國(guó)石油短缺，保證能源安全的重要途徑。神華集團(tuán)生產(chǎn)的神華煤，從煤質(zhì)條件看，非常適合進(jìn)行煤炭液化，且開采成本低，又有神東礦區(qū)已經(jīng)形成的工業(yè)化規(guī)模，特別是在礦區(qū)周邊，已經(jīng)建成幾個(gè)發(fā)電廠，供電成本較低，規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢(shì)明顯。另外，由于煤電的關(guān)聯(lián)度過高，鐵路、港口運(yùn)輸又完全依賴這兩者而生存，神華集團(tuán)的一體化存在較大的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)，一旦國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展趨緩，煤、電行業(yè)將整體進(jìn)入激烈競(jìng)爭(zhēng)時(shí)期，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈勢(shì)必會(huì)全面面臨困境。

根據(jù)國(guó)家的能源形勢(shì)、神華的煤炭?jī)?yōu)勢(shì)以及規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)實(shí)現(xiàn)多元經(jīng)營(yíng)的要求，集團(tuán)公司提出發(fā)展煤液化和煤化工項(xiàng)目，積極布局煤制油和煤化工工程，探索和發(fā)展新型煤炭工業(yè)化道路，以實(shí)現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的動(dòng)態(tài)升級(jí)。2000年2月，國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)神華集團(tuán)投資建設(shè)第一個(gè)工業(yè)化的煤炭液化廠，規(guī)模為500萬噸成品油，投資250億元。現(xiàn)在，神華煤制油項(xiàng)目所涉及的工藝技術(shù)均已取得突破，煤直接液化示范項(xiàng)目成功試運(yùn)營(yíng)。與此同時(shí)，寧夏、包頭、烏海等煤化工產(chǎn)業(yè)也得到較快發(fā)展，規(guī)?；?、專業(yè)化程度不斷提高。至此，神華集團(tuán)核心產(chǎn)業(yè)板塊的橫向、縱向一體化運(yùn)作格局基本形成。

航運(yùn)方面，1998年神華集團(tuán)與中遠(yuǎn)公司進(jìn)行業(yè)務(wù)合作，成立了天津遠(yuǎn)華航運(yùn)有限公司，神華參股49%，當(dāng)時(shí)只有兩條船運(yùn)營(yíng)。在2001年底，黃驊港投產(chǎn)，神華、中海雙方合資成立公司——珠海新世紀(jì)公司，神華集團(tuán)參股49%，有三條淺吃水型船運(yùn)營(yíng)。在這個(gè)時(shí)期，由于航運(yùn)行業(yè)企業(yè)堅(jiān)持控股、合營(yíng)，不合運(yùn)力，神華集團(tuán)也力主打造屬于自己的航運(yùn)公司，所以兩者合作難度較大，神華集團(tuán)的航運(yùn)板塊發(fā)展緩慢。

2008年開始的國(guó)際金融危機(jī)，對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)帶來了巨大挑戰(zhàn)，給中央企業(yè)帶來了不小的沖擊。神華集團(tuán)與中國(guó)海運(yùn)（集團(tuán)）總公司認(rèn)真研判國(guó)際、國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)，為迎接后危機(jī)時(shí)代更高水平、更高層次競(jìng)爭(zhēng)和應(yīng)對(duì)全球生產(chǎn)過剩局面，2009年12月25日，雙方本著資源共享、深度合作、低成本運(yùn)營(yíng)、雙方共贏的共同愿景，簽訂海運(yùn)合作框架協(xié)議，決定組建神華控股的航運(yùn)公司——神華中海航運(yùn)有限公司，并規(guī)劃2012～2013年，新造57條船，加之已有的10余條船，形成總計(jì)70條船規(guī)模的船隊(duì)，到2014年最終實(shí)現(xiàn)總運(yùn)力320萬噸/年，屆時(shí)神華的航運(yùn)板塊完全可以滿足神華集團(tuán)煤炭從港口南下和出口等需要。這樣，神華集團(tuán)礦、電、路、港、航、油（化）一體化運(yùn)作模式完全打通。

（三）優(yōu)化提升階段

2005年以來，神華集團(tuán)為了實(shí)現(xiàn)整體效益最大化，開始著力優(yōu)化提升“神華模式”運(yùn)營(yíng)水平，逐步推出并實(shí)施了本質(zhì)安全發(fā)展、建設(shè)“五型企業(yè)”、科技創(chuàng)新、低成本和大銷售等戰(zhàn)略，不斷完善縱橫一體化協(xié)同運(yùn)營(yíng)模式，提升神華集團(tuán)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力。

推進(jìn)安全發(fā)展戰(zhàn)略。神華集團(tuán)始終把安全工作放在首位，著力構(gòu)建三大本質(zhì)安全體系。政治本質(zhì)安全，就是要始終與黨中央、國(guó)務(wù)院保持高度一致，堅(jiān)決貫徹執(zhí)行黨和國(guó)家的方針、政策，始終保持企業(yè)發(fā)展的正確方向。經(jīng)濟(jì)本質(zhì)安全，就是要加強(qiáng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，確保市場(chǎng)安全、資金鏈安全和神華一體化產(chǎn)業(yè)鏈條的運(yùn)營(yíng)安全，確保國(guó)有資產(chǎn)的保值增值。生產(chǎn)本質(zhì)安全，就是要堅(jiān)定不移地鞏固安全成果，進(jìn)一步夯實(shí)安全基礎(chǔ)，強(qiáng)化“兩個(gè)理念”，構(gòu)建本質(zhì)生產(chǎn)安全體系，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的長(zhǎng)治久安，不要帶血的產(chǎn)品，不要帶血的效益。

推進(jìn)“五型企業(yè)”建設(shè)。立足規(guī)范管理，融合生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理、黨建、企業(yè)文化、班子建設(shè)等各個(gè)層面，涵蓋運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，滲透到各個(gè)管理層級(jí)，集成質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)化、全面質(zhì)量管理等各種管理方式，打造具有自我管理、自我復(fù)制、自我免疫、自動(dòng)修復(fù)功能的，全集團(tuán)統(tǒng)一的，具有神華特色的管理模式和管理體系。重點(diǎn)在六個(gè)方面實(shí)施再造：實(shí)施系統(tǒng)再造，統(tǒng)一管理體系，統(tǒng)一管理方式，統(tǒng)一考評(píng)體系，奠定專業(yè)化、規(guī)?；?、一體化基礎(chǔ)；實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)再造，技術(shù)出標(biāo)準(zhǔn)、工作定標(biāo)準(zhǔn)、考核按標(biāo)準(zhǔn)，定性與定量相結(jié)合，能量化的量化，以高標(biāo)準(zhǔn)保證高質(zhì)量；實(shí)施流程再造，固化科學(xué)流程，優(yōu)化薄弱環(huán)節(jié)，簡(jiǎn)化操作程序，以規(guī)范流程保證執(zhí)行力；實(shí)施素質(zhì)再造，針對(duì)崗位要求，強(qiáng)化技能培訓(xùn)，進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃，提供人才保證；實(shí)施技術(shù)再造，提升設(shè)施設(shè)備科技含量，信息化和自動(dòng)化優(yōu)化升級(jí)，保持行業(yè)技術(shù)領(lǐng)先；實(shí)施品牌再造，適應(yīng)公眾企業(yè)監(jiān)管要求，加大品牌宣傳力度，推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，提升企業(yè)軟實(shí)力。

推進(jìn)科技創(chuàng)新戰(zhàn)略。把科技創(chuàng)新作為企業(yè)發(fā)展的強(qiáng)大推動(dòng)力，著眼自身和用戶需求，加快推進(jìn)技術(shù)創(chuàng)新。選擇重點(diǎn)領(lǐng)域，加快生產(chǎn)環(huán)節(jié)的技術(shù)革新，超前部署戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)攻關(guān)，加強(qiáng)煤炭伴生資源高效綜合利用技術(shù)研發(fā)，加強(qiáng)生產(chǎn)信息化、管理信息化技術(shù)集成研發(fā)，加強(qiáng)低碳能源應(yīng)用基礎(chǔ)研究、應(yīng)用技術(shù)開發(fā)與集成，努力保持行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

推進(jìn)低成本戰(zhàn)略。神華特色的低成本戰(zhàn)略，是從“神華模式”、“神東模式”實(shí)踐中不斷總結(jié)、升華而來的。低成本戰(zhàn)略的核心理念是基于規(guī)模化、專業(yè)化和一體化，實(shí)現(xiàn)資源共享、深度合作、協(xié)同效應(yīng)，外在表現(xiàn)就是產(chǎn)業(yè)鏈完整、用人少、成本低。具體就是將各個(gè)生產(chǎn)單位全部融入全集團(tuán)一盤棋的“大生產(chǎn)”體系之中，充分利用集團(tuán)的一體化、一條龍經(jīng)營(yíng)的有利條件，橫向聯(lián)合，縱向接軌，無縫融合，著力降低生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)成本，使各單位都成為低成本戰(zhàn)略的參與者和受益者。同時(shí)，更加注重成本管理創(chuàng)新，推進(jìn)精細(xì)化管理進(jìn)程，積極開展“雙增雙節(jié)”活動(dòng)，從立項(xiàng)、設(shè)計(jì)、建設(shè)、生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)等各個(gè)環(huán)節(jié)大力壓縮成本。

推進(jìn)大銷售戰(zhàn)略。以銷售為龍頭，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，通過大銷售對(duì)各產(chǎn)業(yè)板塊進(jìn)行系統(tǒng)集成，實(shí)現(xiàn)從煤炭生產(chǎn)銷售向煤炭經(jīng)銷銷售的轉(zhuǎn)變?？偟乃悸罚航⒋笫袌?chǎng)格局，保證市場(chǎng)份額；規(guī)劃大資源儲(chǔ)備，保證供應(yīng)充足；培育大客戶群體，保證需求穩(wěn)定；搭建大物流通道，保證物暢其流；健全大銷售網(wǎng)絡(luò)，保證市場(chǎng)覆蓋面。

推進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、結(jié)構(gòu)優(yōu)化，提升縱、橫一體化協(xié)同運(yùn)營(yíng)水平。充分抓住信息化、自動(dòng)化等高新技術(shù)快速發(fā)展的時(shí)機(jī)，進(jìn)行產(chǎn)業(yè)改造升級(jí)。優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，做好煤大、電優(yōu)、運(yùn)強(qiáng)、化工高端、新能源和可再生能源穩(wěn)步增長(zhǎng)的文章。優(yōu)化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，對(duì)與主營(yíng)業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)度低、影響核心競(jìng)爭(zhēng)力發(fā)揮的產(chǎn)業(yè)或項(xiàng)目，有計(jì)劃地退出，對(duì)閑置資產(chǎn)進(jìn)行妥善處置。優(yōu)化布局結(jié)構(gòu)，加快各具特色的能源基地建設(shè)和儲(chǔ)備煤基地建設(shè)，完善電力項(xiàng)目和運(yùn)輸系統(tǒng)的地域布局，推進(jìn)各資源產(chǎn)業(yè)基地良性循環(huán)發(fā)展。

（四）產(chǎn)運(yùn)銷一條龍經(jīng)營(yíng)

生產(chǎn)、運(yùn)輸、銷售是“神華模式”中的三大環(huán)節(jié)，只有不斷加長(zhǎng)短板，保持三大系統(tǒng)均衡高效運(yùn)作，才能保證整體協(xié)調(diào)發(fā)展。

如果說一體化是產(chǎn)運(yùn)銷一條龍的客觀基礎(chǔ)是前提的話，那么一條龍則是一體化的最終表現(xiàn)形式是結(jié)果，兩個(gè)方面緊密結(jié)合，不可分割。一體化是從產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)性方面形成了整體運(yùn)作的經(jīng)營(yíng)格局，一條龍則是從產(chǎn)品流程方面建立了一套運(yùn)作順暢的體系。產(chǎn)業(yè)的環(huán)環(huán)相扣突出了產(chǎn)品的上下游關(guān)系，使整個(gè)系統(tǒng)有機(jī)聯(lián)系在一起，形成了從生產(chǎn)、物流到消費(fèi)的一體化流程。首先，根據(jù)市場(chǎng)分析預(yù)測(cè)和用戶的需求，運(yùn)銷公司（銷售中心）確定產(chǎn)品的品種和數(shù)量，為礦區(qū)生產(chǎn)提供訂單，組織貨源；然后，根據(jù)用戶的區(qū)域分布、需求數(shù)量和品種搭配，制定配貨、裝車和運(yùn)輸及港口換裝計(jì)劃，包括國(guó)鐵交接口、港口的數(shù)量、流向等；最后，將產(chǎn)品按時(shí)、保質(zhì)、保量交付用戶。這一體系，自始至終控制著整個(gè)生產(chǎn)、運(yùn)輸與銷售全過程，既是一體化模式的補(bǔ)充完善，又是對(duì)一體化模式的優(yōu)化和提升。

二 “神華模式”的效應(yīng)

神華集團(tuán)能夠快速發(fā)展成為世界最大的煤炭生產(chǎn)商、經(jīng)銷商，成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的綜合能源企業(yè)，“神華模式”所起的作用極為關(guān)鍵，其優(yōu)越性也越來越突出。這一模式的形成與不斷完善，不僅使神華集團(tuán)擁有競(jìng)爭(zhēng)中所必需的稀缺戰(zhàn)略資源，而且產(chǎn)生了不可估量的協(xié)同效應(yīng)，最大限度減少了外界協(xié)調(diào)成本和交易成本，帶來了巨大的經(jīng)濟(jì)效益和綜合效益。一定程度上說，神華的成功，就是“神華模式”這種商業(yè)模式的成功。

（一）主要經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)快速增長(zhǎng)

資產(chǎn)規(guī)模倍增。神華集團(tuán)成立前十年，總資產(chǎn)約為120億元。到2000年煤路港一體化初步形成時(shí)，固定資產(chǎn)規(guī)模接近450億元。到2005年礦電路港油（化）一體化初具規(guī)模，控制資產(chǎn)已經(jīng)接近1400億元。到2009年底，資產(chǎn)總額達(dá)到4908億元。

經(jīng)濟(jì)效益跨越式增長(zhǎng)。隨著一體化規(guī)模和進(jìn)程的加快，生產(chǎn)、運(yùn)輸?shù)认嚓P(guān)成本大幅度下降，低成本優(yōu)勢(shì)凸顯，整體效益快速增長(zhǎng)。1995年利潤(rùn)總額為0.7億元，到2000年增長(zhǎng)到1.75億元，2005年達(dá)到220億元，2009年達(dá)到465億元。

主營(yíng)業(yè)務(wù)生產(chǎn)規(guī)模、技術(shù)與安全水平達(dá)到國(guó)內(nèi)第一、世界領(lǐng)先水平。煤炭行業(yè)至今保持10多項(xiàng)世界紀(jì)錄。2006年，神華集團(tuán)成為全球最大煤炭經(jīng)銷商。2009年原煤生產(chǎn)百萬噸死亡率為0.027，安全生產(chǎn)居于世界先進(jìn)水平。

煤制油核心技術(shù)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)。煤炭直接液化技術(shù)轉(zhuǎn)化成為自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，使我國(guó)成為世界上第一個(gè)掌握百萬噸級(jí)煤直接液化制油工業(yè)化技術(shù)的國(guó)家。被國(guó)外壟斷多年的煤間接液化技術(shù)——費(fèi)托合成催化劑技術(shù)獲得突破。

（二）打造了神華品牌

神華的煤炭由于低硫、低灰、高熱值，產(chǎn)量和質(zhì)量穩(wěn)定，運(yùn)輸可靠，價(jià)格較低，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，得到國(guó)內(nèi)外用戶的好評(píng)，確立了“神華煤”的品牌地位。神東煤炭集團(tuán)以其世界領(lǐng)先的煤炭開采技術(shù)和管理水平，創(chuàng)造了“神東煤、神東礦、神東人”的世界知名品牌。隨著煤電運(yùn)一體化戰(zhàn)略的實(shí)施，國(guó)華電力以其先進(jìn)的管理理念和有效的基建、生產(chǎn)實(shí)踐，創(chuàng)造了“國(guó)華品牌”，為行業(yè)所認(rèn)可。

這種品牌效應(yīng)直接或間接地為集團(tuán)帶來了經(jīng)濟(jì)效益。近年，由于國(guó)民經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展引起煤、電、油、運(yùn)的高度緊張，使部分地區(qū)尤其是東部沿海經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的能源供應(yīng)受到很大制約，“神華模式”的發(fā)展前景已被國(guó)內(nèi)外所關(guān)注。

（三）實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化、規(guī)模化、集團(tuán)化效益

“神華模式”是一個(gè)有機(jī)統(tǒng)一體，并依靠良好的內(nèi)部機(jī)制實(shí)現(xiàn)了高效運(yùn)營(yíng)，其核心支撐就是專業(yè)化生產(chǎn)、規(guī)?；?jīng)營(yíng)和集團(tuán)化管控，且專業(yè)化、規(guī)?；图瘓F(tuán)化三者之間相互支持，有機(jī)統(tǒng)一，產(chǎn)生了一加一大于二的效應(yīng)，實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)效益最大化。

專業(yè)化生產(chǎn)。由于集團(tuán)集中分工、管控，在實(shí)現(xiàn)了相關(guān)產(chǎn)業(yè)區(qū)域規(guī)?；幕A(chǔ)上，各產(chǎn)業(yè)板塊自成一體，內(nèi)部明確了較為細(xì)致的專業(yè)化分工并采取模擬市場(chǎng)化機(jī)制，大大提升了各自的勞動(dòng)效率。如神東、寧煤等企業(yè)，內(nèi)部基本形成了生產(chǎn)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、物資采供、設(shè)備維修、設(shè)備租賃、后勤服務(wù)等專業(yè)化系統(tǒng)，既使各自優(yōu)勢(shì)得到充分發(fā)揮，又大大降低了相互間的運(yùn)行成本，產(chǎn)生了高效率和高效益。

規(guī)?；?jīng)營(yíng)。集團(tuán)公司在產(chǎn)業(yè)規(guī)劃、發(fā)展與布局上盡可能考慮各產(chǎn)業(yè)的區(qū)域規(guī)?；б媾c效應(yīng)，同時(shí)專業(yè)化生產(chǎn)進(jìn)一步提升了規(guī)?；?jīng)營(yíng)能力，使得規(guī)模化發(fā)展在幾個(gè)區(qū)域逐步得以形成并不斷擴(kuò)大?，F(xiàn)已建成了神東、寧東等千萬噸礦井集群的高產(chǎn)高效煤炭生產(chǎn)基地，烏海煤焦化基地，鄂爾多斯、陜北、寧夏等煤化工基地，路港系統(tǒng)也由于投資不斷加大而形成了一定的規(guī)模。

集團(tuán)化管控。六大產(chǎn)業(yè)板塊分屬不同的行業(yè)領(lǐng)域，自身的技術(shù)管理特性都很強(qiáng)，相互之間存在著社會(huì)專業(yè)化分工所自然形成的行業(yè)壁壘，要同時(shí)管理這些行業(yè)，必須實(shí)施高度集中管理。沒有集團(tuán)的強(qiáng)有力集中統(tǒng)一管理，各產(chǎn)業(yè)、各區(qū)域、各企業(yè)就會(huì)成為一盤散沙。因此，集團(tuán)化管控不僅是落實(shí)整體效益最大化原則的需要，也是實(shí)現(xiàn)專業(yè)化分工和規(guī)模化經(jīng)營(yíng)的最重要手段，不斷強(qiáng)化集團(tuán)化的管控能力始終是提升“神華模式”運(yùn)營(yíng)水平的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。對(duì)此，集團(tuán)始終把持續(xù)變革與創(chuàng)新作為重要手段。比如，2005年適應(yīng)上市需要分設(shè)集團(tuán)和股份兩總部，對(duì)核心企業(yè)業(yè)務(wù)單元進(jìn)行了專業(yè)化拆分。2008年起開始按照大煤炭、大電力、大運(yùn)輸、大銷售、大化工的思路進(jìn)行整合，2008年整合了煤制油化工板塊的7個(gè)公司和烏海地區(qū)4個(gè)煤炭公司，2009年5月整合了神東礦區(qū)的4個(gè)煤炭企業(yè)和部分電力業(yè)務(wù)，年底實(shí)施了集團(tuán)公司與股份公司總部的整合。這些整合工作，既提升了集團(tuán)化管控，又提升了規(guī)模化經(jīng)營(yíng)水平，還促進(jìn)了專業(yè)化生產(chǎn)的分工能力進(jìn)一步提高。

（四）彰顯了深度合作、資源共享、協(xié)同效應(yīng)和低成本優(yōu)勢(shì)

“神華模式”下的各板塊、各企業(yè)之間既是利益共同體，也往往是矛盾的統(tǒng)一體，既互為條件，又相互制約。為整體提升“神華模式”效應(yīng)，相關(guān)部門在分析內(nèi)、外部條件變化、正反兩方面因素的情況下，制訂出科學(xué)、可操作的生產(chǎn)、裝車、運(yùn)輸、銷售年計(jì)劃，在年度工作會(huì)上由各單位一把手與集團(tuán)簽訂責(zé)任狀，確定計(jì)劃兌現(xiàn)的要求和獎(jiǎng)懲政策。為落實(shí)計(jì)劃，每月召開計(jì)劃平衡會(huì)，分解年計(jì)劃、制定下一月份運(yùn)營(yíng)計(jì)劃。集團(tuán)設(shè)生產(chǎn)指揮中心，統(tǒng)一指揮，使無形的手、有形的手相互起作用。由于各環(huán)節(jié)相互依存，任何一環(huán)節(jié)完不成任務(wù)，都可能導(dǎo)致其他環(huán)節(jié)欠量，甚至造成整體計(jì)劃的落空。同時(shí)，對(duì)內(nèi)部各企業(yè)采取準(zhǔn)市場(chǎng)機(jī)制，生產(chǎn)的質(zhì)量有銷售環(huán)節(jié)在監(jiān)督制約，運(yùn)輸?shù)慕M織有產(chǎn)銷兩個(gè)環(huán)節(jié)在監(jiān)督制約，港口的作業(yè)有銷運(yùn)兩個(gè)環(huán)節(jié)在監(jiān)督制約，充分調(diào)動(dòng)各方面積極性。這種鏈?zhǔn)椒磻?yīng)使得各企業(yè)你中有我、我中有你，每個(gè)單位都能夠認(rèn)識(shí)到擔(dān)負(fù)的責(zé)任重大，有一種無形的力量在推動(dòng)其同下一盤棋，責(zé)任感和大局意識(shí)大大增強(qiáng)，凝聚力和向心力大大提高，形成了共同的價(jià)值追求，使整個(gè)集團(tuán)不僅“形同”，而且“神同”，彰顯了深度合作、資源共享、協(xié)同效應(yīng)和低成本優(yōu)勢(shì)。

（五）增強(qiáng)了組織競(jìng)爭(zhēng)力

“神華模式”的主體組織結(jié)構(gòu)，是集團(tuán)公司與煤炭、電力、鐵路、港口、航運(yùn)、煤制油煤化工等公司之間形成的母子公司關(guān)系，各企業(yè)不是一個(gè)單純的生產(chǎn)單位，而是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)中相對(duì)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)實(shí)體，各企業(yè)之間也按市場(chǎng)規(guī)則實(shí)行核算。這種體制將各個(gè)企業(yè)實(shí)質(zhì)性地置于相對(duì)獨(dú)立的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中，又通過實(shí)施一體化戰(zhàn)略穩(wěn)定了成員企業(yè)之間的主產(chǎn)品市場(chǎng)供求關(guān)系，減緩了內(nèi)部的市場(chǎng)供需矛盾。比如鐵路、港口、航運(yùn)系統(tǒng)基本上長(zhǎng)年保持了滿負(fù)荷運(yùn)行，最大限度提高了效率效益。煤制油煤化工產(chǎn)業(yè)可根據(jù)市場(chǎng)機(jī)制調(diào)節(jié)生產(chǎn)與銷售，釋放經(jīng)營(yíng)壓力。特別是近兩年來，我國(guó)的煤炭供應(yīng)由買方市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橘u方市場(chǎng)，煤炭?jī)r(jià)格暴漲，而神華集團(tuán)公司由于自身掌握煤炭資源，在內(nèi)部實(shí)施一體化經(jīng)營(yíng)，緩解了自己發(fā)電廠的燃料采購(gòu)的困難。在電力行業(yè)其他發(fā)電廠的經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)跌宕不定的時(shí)候，神華集團(tuán)公司的發(fā)電廠的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)呈現(xiàn)穩(wěn)定增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)。

張喜武董事長(zhǎng)說過：從今天的太陽升起，到明天太陽升起的24小時(shí)里，神華集團(tuán)每天要銷售110多萬噸煤炭、發(fā)電30多億度，每天要收入5億元，支出3億多，繳納稅費(fèi)1億多，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)1.5億。這每一天、每一個(gè)小時(shí)、每一分鐘，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，損失就以億計(jì)、以百萬計(jì)。這句話道出了“神華模式”的奧妙所在。

三 “神華模式”的深度思考與政策建議

（一）深度思考

其一，“神華模式”下的產(chǎn)業(yè)鏈集群發(fā)展，可有效平衡各產(chǎn)業(yè)的效益水平，避免企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中大起大落，有利于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)安排，實(shí)現(xiàn)全面、協(xié)調(diào)、持續(xù)、健康發(fā)展。

其二，“神華模式”對(duì)于眾多能源企業(yè)具有普遍的借鑒意義，可適當(dāng)積極推廣，提高我國(guó)能源企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)力，這對(duì)于整個(gè)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的健康發(fā)展是有利的。

其三，“神華模式”下的低成本競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)形成了特大型煤炭企業(yè)的綜合競(jìng)爭(zhēng)力，使企業(yè)快速積聚起巨大的資金優(yōu)勢(shì)，能夠有力地助推企業(yè)走出去參與煤炭資源的全球配置，對(duì)于保障資源安全、經(jīng)濟(jì)安全和政治安全意義重大。

（二）政策建議

借助于“神華模式”，神華集團(tuán)快速躋身于中國(guó)最具價(jià)值創(chuàng)造潛力的能源企業(yè)之列，神華集團(tuán)也被譽(yù)為中國(guó)煤炭工業(yè)先進(jìn)生產(chǎn)力的代表?！吧袢A模式”的實(shí)踐證明，這條道路對(duì)于提高我國(guó)煤炭開采的規(guī)?；?、專業(yè)化、集約化程度所起的作用是巨大的，如果我國(guó)的煤炭企業(yè)都能夠達(dá)到這樣的管理和運(yùn)營(yíng)水平，無疑會(huì)極大地提高我國(guó)煤炭工業(yè)的現(xiàn)代化水平，提高資源的綜合利用率，增強(qiáng)國(guó)民經(jīng)濟(jì)的可持續(xù)發(fā)展能力，是一條符合科學(xué)發(fā)展的新型工業(yè)化道路。鑒于此，建議國(guó)家有關(guān)部門統(tǒng)籌規(guī)劃煤炭主產(chǎn)區(qū)的開發(fā)利用方案，進(jìn)一步關(guān)小建大，加大煤炭資源整合力度，將優(yōu)質(zhì)資源交給更具實(shí)力的企業(yè)來開發(fā)，加快發(fā)展建設(shè)一批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的大型企業(yè)集團(tuán)，不斷提高煤炭行業(yè)集中度，促進(jìn)煤炭工業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展。