一 企業(yè)發(fā)展基本情況

兗礦集團位于山東省鄒城市，礦區(qū)開發(fā)始于20世紀60年代末期，1976年成立兗州礦務局，1996年整體改制為國有獨資公司，1999年成立兗礦集團，2015年經(jīng)山東省委、省政府批準成為首批實體企業(yè)改建國有資本投資公司試點企業(yè)。兗礦集團是山東省屬特大型能源企業(yè)，是我國唯一擁有上海、香港、紐約和澳大利亞境內外四地上市平臺的煤炭企業(yè)。經(jīng)過多年開發(fā)建設，形成了以煤炭、煤化工、煤電鋁、機電裝備制造、金融投融資為主導產(chǎn)業(yè)，融合房地產(chǎn)、建筑安裝、物流貿(mào)易、物業(yè)服務等多產(chǎn)業(yè)綜合發(fā)展的格局。

截至2015年底，兗礦集團擁有煤炭資源量402.31億噸，其中，省內41.51億噸，省外310.23億噸，境外50.57億噸。擁有加拿大19個鉀礦探礦權，資源達50.89億噸。擁有澳大利亞西澳77個鋁土探礦權。截至2015年底，資產(chǎn)總額2135億元，資產(chǎn)負債率74.89%。2015年，兗礦集團實現(xiàn)營業(yè)收入1012億元，其中主營業(yè)務收入840億元，利潤總額13億元，列2015年中國企業(yè)500強第126位，中國100大跨國公司第20位、山東省100強企業(yè)第8位，全國煤炭企業(yè)100強第13位，按煤炭產(chǎn)量排名列全國煤炭企業(yè)50強第7位。目前，經(jīng)中國品牌資產(chǎn)評價中心評估，“兗州煤業(yè)”品牌價值達123.6億元，名列中國品牌500強第72位，“兗礦煤”品牌進入中國品牌500強，名列第68位。截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。

二 企業(yè)目前陷入困境情況

（一）資產(chǎn)負債率較高

隨著項目投資和資本運作力度不斷加大，兗礦集團資產(chǎn)規(guī)模迅速擴張。2010年資產(chǎn)1173億元，負債820億元，負債率69.91%。2015年底資產(chǎn)負債率74.89%，比2010年增加4.98個百分點（見表1）。

表1 2011～2015年資產(chǎn)負債情況

（二）盈利能力減弱

通過對集團盈利能力指標的分析可以看出，總資產(chǎn)報酬率、主營業(yè)務利潤率都高于全國煤炭行業(yè)大型企業(yè)績效評價標準值，說明企業(yè)具有盈利能力但是比較弱；凈資產(chǎn)收益率、成本費用利潤率、資本收益率都低于全國煤炭行業(yè)大型企業(yè)績效評價標準值，說明企業(yè)自有資本創(chuàng)造價值的能力較低（見表2）。集團擁有2000億元的存量資產(chǎn)，銷售收入不足2000億元，投資效率低、盈利能力弱。

表2 2015年盈利能力指標情況

（三）生產(chǎn)成本較高

兗礦集團2015年人工費用成本總額突破130億元，按照一億噸的產(chǎn)量計算，每噸煤130元的成本。加上財務費用幾十億元，成本增加到200元/噸。再加上8%的折舊，不包括裝備費、材料費和各項稅費，與綜合煤價比較，失去成本優(yōu)勢。煤化工產(chǎn)品的成本需要降低200元/噸，煤炭綜合成本至少要降低20元/噸，企業(yè)才有盈利空間。生產(chǎn)成本居高不下，企業(yè)面臨生存危機。

（四）權屬企業(yè)虧損較多

受宏觀經(jīng)濟形勢和集團公司自身主客觀條件影響，2013年兗礦集團效益出現(xiàn)大幅度下滑，有36家權屬企業(yè)經(jīng)營虧損，集團公司面臨前所未有的被動局面，嚴重影響了集團公司的生存和發(fā)展。目前虧損企業(yè)數(shù)量有所下降，但仍然存在19家虧損企業(yè)，集團公司正在積極進行虧損企業(yè)治理工作。

（五）人員轉型轉移困難

截至2015年6月底，從業(yè)人員10.36萬人，其中公司本部91076人，駐外公司12543人。在崗職工95961人，其中公司本部83669人，駐外公司12292人。在崗職工中，管理人員9261人，專業(yè)技術人員9213人，技術工人70285人，非技術工人7202人。從業(yè)人員和在崗職工分別比2010年減少6024人和7623人。從表3可以看出，集團存在人員轉移和人員轉型發(fā)展的困難。

表3 集團公司現(xiàn)有人員情況

三 陷入困境的原因

（一）產(chǎn)業(yè)結構不合理

企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結構中煤炭資產(chǎn)約占資產(chǎn)總額的55%，企業(yè)發(fā)展對煤炭依賴程度高；部分外部開發(fā)基地資源條件差、安全風險高、管理難度大。煤化工初級產(chǎn)品多，附加值低，市場競爭力弱。電解鋁受市場環(huán)境制約，長期虧損嚴重。機電裝備制造整體技術含量、裝備水平、成套化程度較低。房地產(chǎn)業(yè)布局分散，一、二線城市項目較少，沒有形成規(guī)模當量和品牌效應。物流貿(mào)易風險較大，資金占壓大，利潤低。金融產(chǎn)業(yè)處于培育發(fā)展期，市場份額小、競爭力不強。

（二）經(jīng)營管控存在漏洞

企業(yè)管控不深不細不到位。就采購環(huán)節(jié)來說，原來大部分采購項目都是通過中間商來進行，最多的時候中間商有將近7000家。就銷售環(huán)節(jié)來說，企業(yè)直接銷售給經(jīng)銷商，不與客戶直接對接，出現(xiàn)了采購、銷售兩頭不見市場的現(xiàn)象。這些中間商、經(jīng)銷商不少都是礦上職工“七大姑八大姨”，實際上就是“寄生蟲”，長期吸附在企業(yè)身上吸血。

（三）轉型發(fā)展存在阻力

企業(yè)轉型發(fā)展壓力較大。雖然近年來采取措施，使企業(yè)經(jīng)營狀況得到一定程度的改善，但仍存在大量長期虧損企業(yè)，這些企業(yè)轉型壓力較大。目前隨著新環(huán)保法的頒布實施，各級政府對環(huán)保的重視程度越來越高，地方政府已經(jīng)出臺壓減煤炭產(chǎn)量相關政策，老礦區(qū)的生存條件異常艱難。山東本部煤炭資源日漸枯竭，“三下”壓煤問題日益突出，村莊搬遷難度和成本不斷增大，部分老礦已經(jīng)出現(xiàn)大幅減產(chǎn)和虧損，即將面臨關閉退出。企業(yè)員工轉型發(fā)展壓力巨大。目前本部員工超過9萬人，而外部基地采用低用工、高效率的模式進行建設，無法從根本上消化本部大量的富余人員。

（四）資金需求缺口較大

煤炭企業(yè)發(fā)展過度依賴資金等要素投入，規(guī)模當量大，外延擴張過急，速度過快，內涵發(fā)展不足，發(fā)展質量不高，經(jīng)濟效益低。企業(yè)長期負債發(fā)展，財務費用高，經(jīng)營負擔重。產(chǎn)融結合不夠，上市公司、期貨公司、財務公司等平臺優(yōu)勢沒有充分發(fā)揮。集團所處部分產(chǎn)業(yè)被中國銀監(jiān)會列入“慎入行業(yè)”，銀行相繼采取停貸、限貸政策，集團公司面臨資金需求缺口巨大與融資渠道狹窄的突出矛盾，籌融資壓力越來越大。

（五）市場銷售優(yōu)勢消失

山東區(qū)域煤炭市場競爭更為激烈，兗礦獨特的市場銷售優(yōu)勢消失。晉豫魯、新巴準、蒙華等西煤東運、北煤南運鐵路即將先后建成通車，山東煤炭生產(chǎn)企業(yè)將失去傳統(tǒng)的區(qū)位、煤種、質量優(yōu)勢，持續(xù)受到西部優(yōu)質低價煤炭的沖擊。同時，山東省加大“外電入魯”力度，規(guī)劃再建設四條輸電線路，全省“外電入魯”將由目前的750萬千瓦提高到3200萬千瓦，省內電煤需求量將大幅壓縮。從當前和未來看，山東煤炭企業(yè)發(fā)展環(huán)境更加嚴峻。

四 企業(yè)應對困難的措施及成效

（一）開展減員提效

按照優(yōu)化定員，減少存量、限制增量，控制員工總量；精干生產(chǎn)一線、優(yōu)化生產(chǎn)服務二線、壓減后勤服務三線，調整員工結構的工作思路，倒逼減員增效，重點壓減管理、后勤服務崗位人員，最大限度實現(xiàn)減員增效。

2016年按照“三年減員分流2萬人”的總體目標，通過采取員工正常退休、特殊工種退休、解除勞動合同、清退勞務用工、保留社保關系、分流轉移人員、內部轉崗培訓、超員單位輪休、優(yōu)化勞動組織、規(guī)范內部退養(yǎng)等12種方式，2016年減少分流各類用工6500人，力爭7000人；節(jié)支降本增效8億元。

為了達到預期目標，兗礦集團采取了以下措施。

（1）嚴格定員標準控制，完善各類員工基本信息，規(guī)范定編定員標準，優(yōu)化各單位的定編定員方案。對超定員單位，采取轉崗培訓、分流轉移、放假輪休、內部協(xié)同等措施，逐步將用工控制在總定員以內。

（2）系統(tǒng)優(yōu)化勞動組織，推行大部制、大區(qū)隊、大工種改革，實行項目公司制，推進勞動組織變革，實現(xiàn)機構精簡、人員精干，通過優(yōu)化系統(tǒng)、技術改進、裝備升級，提高信息化水平，實現(xiàn)用人少、效率高。研究制定《規(guī)范員工內部退養(yǎng)的意見》，釋放富余勞動力，降低人工成本。

（3）構建人力資源協(xié)同平臺，協(xié)調人力資源供需雙方，開展勞務輸出、專業(yè)化服務、工程承包等業(yè)務，發(fā)揮人力資源協(xié)同效應。制定創(chuàng)業(yè)創(chuàng)收優(yōu)惠政策，鼓勵承攬社會化外包業(yè)務。按照市場化原則，開展崗位考核，將不能勝任工作崗位的人員及時清理出員工隊伍。加大與上級人力資源和社會保障部門的協(xié)調力度，推動將煤化工、煤電鋁、機械制造等非煤炭主業(yè)特殊工種納入提前退休范圍。

（4）集團總部率先人員改革。第一次改革將總部機構由48個減至15個，管理人員由867人減至208人?？s短管理鏈條，將最高7級的管理層級，縮減到目前的3～4級，累計減少處級機構45個，壓縮各類人員1.8萬人，向資源新區(qū)轉移近3000人，節(jié)約直接成本近12億元。2016年1月，第二次改革將總部機關部門由原來的15個優(yōu)化調整為10個，定員由211人精簡為100人。取消7個直屬機構，優(yōu)化調整為9個管理服務中心。

經(jīng)過努力，減員提效成果顯著。2015年完成專業(yè)公司、礦處單位首輪機關機構改革，機構數(shù)量減少39%，管理技術人員減少15%。全年減少各類用工4500人，向駐外基地轉移員工2550人，實施輪休7200人次，累計減少各類用工1.9萬人，節(jié)約人工成本費用近16億元。

（二）清理應收款項和存貨占用

根據(jù)清理工作需要，將外部應收款項分為正常結算、一般清欠、督導清欠和法律清欠四類進行分類管理和清理。正常結算，欠款處于合同約定的付款期限內，未出現(xiàn)違約情況，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營正常、資信良好。一般清欠，欠款逾期半年以內，欠款單位資信情況較好，償債能力較強，已提供足額擔?；蛴休^大把握在短期內償還。督導清欠，欠款逾期半年以上一年半以內，欠款單位生產(chǎn)經(jīng)營基本正常但償債能力較弱，已簽訂還款計劃協(xié)議但未按約定還款，擬采取法律清欠但缺少主要證據(jù)，以及債權單位認為需要督導清欠的其他欠款。法律清欠，欠款逾期一年半以上，經(jīng)督導清欠沒有效果，簽訂還款協(xié)議但未按約定還款，訴訟時效屆滿前既不還款也不簽證，以及債權單位認為應當進行法律清欠的外部欠款。截至目前，清回2014年前外部欠款24.53億元。

為了做好清理存貨占用工作，首先，深入分析存貨現(xiàn)狀，提出降低存貨工作方案，對部分存貨下降任務較重和處置難度較大的開展現(xiàn)場調研，梳理重大事項和疑難事件，專題研究解決方案。其次，降低房產(chǎn)庫存，結合各樓盤實際情況，強化配套服務，靈活運用各種營銷手段，制訂嚴謹、周密、切實可行的促銷方案，降低現(xiàn)有庫存。再次，建設企業(yè)積極促使建設方按合同約定及時劃線結算，降低項目存貨占用，加大工程款回收力度。物資管理部門按照預算，平衡庫存后下達采購計劃，在保證生產(chǎn)需求的前提下避免過早進貨，導致庫存增加。最后，重工生產(chǎn)單位按照市場走勢組織產(chǎn)品生產(chǎn)，以銷定產(chǎn)。煤炭、化工企業(yè)，全面做好“產(chǎn)、運、供、銷、存”變化情況的動態(tài)分析，超前制訂營銷預案，建立生產(chǎn)與銷售控制的聯(lián)動機制，減少產(chǎn)品積壓。

（三）實施降本增效

一是降低生產(chǎn)成本。優(yōu)化采場布局、生產(chǎn)系統(tǒng)、工藝裝備、勞動組織，全面提高集約化生產(chǎn)水平，實現(xiàn)生產(chǎn)能力、系統(tǒng)能力、生產(chǎn)效率、勞動效率的全面提升，力爭綜合成本煤炭同比再降20～30元/噸，煤化工產(chǎn)品同比再降200元/噸以上。健全各類成本項目消耗臺賬，優(yōu)化設定對標目標值，力爭主要產(chǎn)品單耗達到國內行業(yè)先進水平。

二是強化財務費用籌劃和稅收籌劃。依托財務共享平臺，提高資金籌集和使用效率，確保財務成本、融資成本降低。實行擔?？傤~控制，嚴控貸款規(guī)模。深入研究國家稅收法規(guī)，用足用活各項稅收優(yōu)惠政策。開展稅收籌劃，合理規(guī)避各項稅費。建立集團統(tǒng)一的資金池和資金管控聯(lián)動機制，提高資金使用效率，推動報銷審核、財務核算、資產(chǎn)管理信息化運行，降低管理成本，提高管控效率。全面嚴格控制資金支出，所有資金支出必須列出清單、嚴格審核。積極申請政府專項資金、財政貼息、補助資金，降低企業(yè)資金壓力。

三是嚴格物資集中供應管理。按照“貨找源頭、廠家直供、低價采購”的原則，抓好邊際效益、生產(chǎn)成本“兩項成本談判”，簽訂長期供銷協(xié)議，實行廠家代儲、按需送貨、無償維護維修，大宗物資設備采購成本降低15%以上。統(tǒng)一制定集團公司35項重點物資設備采購機制，全面清理其他內部產(chǎn)品市場。

四是嚴格落實修舊利廢措施。完善修舊利廢管理辦法，制訂修舊利廢、回收復用指標，堅持有舊不用新的原則，全面清查閑置物資設備，建立集團公司統(tǒng)一的庫存管理調劑制度，對積壓閑置物資設備統(tǒng)一調劑使用，凡有修復庫存的一律不予審批新物料。加大修舊利廢、再制造和閑置資產(chǎn)盤活力度，對錨桿、支護網(wǎng)等產(chǎn)品，全部由生產(chǎn)礦井集中加工維修，嚴禁外委外購；對回收材料、設備等物資質量和完好程度進行嚴格鑒定，通過修復、變更用途能夠全部或部分使用的，一律修理使用；對確無復用價值的廢舊物資設備，除集團公司內部使用外，一律實行集中公開競價銷售，最大限度回收資金。

實施降本增效效果顯著。生產(chǎn)成本大幅下降，資金集中管理收益2.73億元，優(yōu)化稅收籌劃節(jié)約2.77億元，爭取國家政策補助資金3.37億元，物資集中采購價格同比降低9.8%，生活物資統(tǒng)一配送節(jié)約資金2000萬元以上，會議費、差旅費、招待費等管理費用下降20%。境內商品煤完全成本同比降低24.18元/噸，化工公司化工產(chǎn)品同比平均降低112.98元/噸。

（四）治理虧損企業(yè)

集團以2015年為基數(shù)，以法人單位為責任主體，虧損額超過5000萬元的單位，納入集團公司大額虧損企業(yè)治理范圍。對長期虧損、扭虧無望、資不抵債、技術落后、市場前景較差的單位，采取關停、破產(chǎn)、轉讓重組等方式，減少虧損點，盤活資產(chǎn)，達到瘦身強體。對長期虧損嚴重的單位，通過改革改制，引入市場化競爭機制，選聘優(yōu)秀的管理者與經(jīng)營者，并采取競聘承包、授權經(jīng)營等方式，充分下放權力，通過責權對等、獎罰有力等措施，確保實現(xiàn)扭虧目標。對具備條件的虧損企業(yè)，積極開展與境內外大企業(yè)的戰(zhàn)略合作，通過引進外部資金和先進的管理經(jīng)驗，為虧損企業(yè)增添發(fā)展動力，激發(fā)內部活力，實現(xiàn)扭虧為盈。自開展虧損企業(yè)專項整改治理后，19家虧損單位同比減虧9.06億元，4家單位扭虧為盈。

（五）嚴控煤炭產(chǎn)能

兗礦集團自覺規(guī)范生產(chǎn)經(jīng)營行為，積極控制煤炭產(chǎn)能。嚴格按照國家要求重新核定礦井生產(chǎn)能力，履行276天工作日制度，杜絕超能力生產(chǎn)，實行減量化生產(chǎn)、法定節(jié)假日和周日不安排生產(chǎn)。

一是重新核定生產(chǎn)能力。自2016年5月1日起，集團公司國內所屬生產(chǎn)和建設礦井嚴格按照礦井現(xiàn)有生產(chǎn)和設計能力乘以0.84的系數(shù)取整（四舍五入）后，作為新的礦井生產(chǎn)能力。省外礦井嚴格按照地方監(jiān)管部門重新核定的礦井生產(chǎn)能力。各級計劃管理部門根據(jù)核定后的生產(chǎn)能力調整季度和月度生產(chǎn)計劃。

二是優(yōu)化調整生產(chǎn)方案。各生產(chǎn)礦井嚴格按照重新核定的生產(chǎn)能力和法定節(jié)假日、周日停產(chǎn)的要求，按照276個工作日調整生產(chǎn)接續(xù)方案。強化階段轉換管理。各生產(chǎn)礦井主動適應礦井正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復工三個階段頻繁轉換的生產(chǎn)組織新常態(tài)，建立停產(chǎn)和恢復生產(chǎn)管理制度，制定停產(chǎn)和恢復生產(chǎn)安全技術措施，做好應急值守、安全調度和停復工安全檢查確認。各礦井將正常生產(chǎn)、停產(chǎn)、復工三個階段的安全管理作為日常監(jiān)管重要內容，確保生產(chǎn)組織過渡時期安全工作萬無一失。

三是加強停產(chǎn)期間管理。各單位、各部門充分認清不連續(xù)生產(chǎn)給安全帶來的巨大壓力，圍繞重大災害治理和系統(tǒng)檢修，強化停產(chǎn)期間的安全管理。停產(chǎn)期間嚴格執(zhí)行24小時值班調度制度，加大沖擊危險區(qū)、瓦斯抽采區(qū)、自燃隱患區(qū)、臨時排水點和撤除工作面等特殊地點領導現(xiàn)場帶班和安全巡查力度。

四是產(chǎn)能控制效果。省內礦井生產(chǎn)能力由原來的4065萬噸核減至3415萬噸，核減產(chǎn)能650萬噸。根據(jù)276天工作日和重新確定的生產(chǎn)能力，超前謀劃采場接續(xù)，提前完成未來3～5年生產(chǎn)接續(xù)計劃，通過持續(xù)優(yōu)化生產(chǎn)布局，強化生產(chǎn)組織管理，提升系統(tǒng)可靠性，實現(xiàn)減面、減產(chǎn)、減人。

（六）整合營銷資源

面對當前煤炭困難形勢，集團實施產(chǎn)業(yè)、資源、市場高效協(xié)同，降低運營成本、規(guī)避市場風險、提高規(guī)模效益。在煤炭營銷工作方面，當前重點實施了“四項整合”。

一是整合省內區(qū)域市場，提升營銷話語權。省內區(qū)域市場既是集團公司核心創(chuàng)效的“主陣地”，也是外部煤炭積極搶占的“主戰(zhàn)場”。集團把掌握區(qū)域市場控制權作為事關企業(yè)生存發(fā)展的核心工作，發(fā)揮集團公司規(guī)模、區(qū)位、品牌、銷售網(wǎng)絡的優(yōu)勢，選擇濟寧周邊運行規(guī)范的地方煤礦，采取合資建設選煤廠、包銷、收購等方式，逐步將煤炭資源納入集團公司銷售體系，形成相對壟斷的市場格局。加強與山能、濟礦等大型煤炭企業(yè)的戰(zhàn)略合作，加快建立區(qū)域價格聯(lián)盟，實行煤炭價格統(tǒng)一調整，提高對山東煤炭市場的控制力。

二是整合外煤內銷市場，提升一體化水平。落實與兗煤澳洲公司、來寶集團定期溝通機制。聘請國際化營銷人才，搞好營銷工作籌劃。遵循法律和國際化慣例，抓緊與兗煤澳洲公司簽訂煤炭產(chǎn)品代銷合同。運營好澳洲配煤公司，在日照港、鎮(zhèn)江港、廣東港等地，對進入國內的半軟焦煤產(chǎn)品進行配煤擴大市場，真正建立國際國內一體化的營銷體系，實現(xiàn)產(chǎn)品全球布局、區(qū)域互補、戰(zhàn)略協(xié)同。

三是整合省外營銷布局，提升銷售輻射力。設立運銷部西北分公司及秦皇島、鎮(zhèn)江、廣東（香港）三個銷售網(wǎng)點，組建武漢、邯鄲、濟南、日照4個精煤銷售駐點，實現(xiàn)集團公司產(chǎn)品統(tǒng)一調配、市場布局統(tǒng)一規(guī)劃、銷售流向統(tǒng)一平衡、發(fā)運方式統(tǒng)一安排、銷售合同統(tǒng)一簽訂、客戶關系統(tǒng)一維護。

四是整合內部產(chǎn)品市場提升協(xié)同發(fā)展力。充分發(fā)揮煤炭、煤化工產(chǎn)業(yè)的協(xié)同效應，通過優(yōu)化原料配比、技術攻關等措施，按照市場化的原則，確保煤化工產(chǎn)業(yè)原料煤盡可能多地使用內部產(chǎn)品。發(fā)揮集團公司規(guī)?；牟少弮?yōu)勢，探索購售協(xié)同聯(lián)動。構建以市場需求為導向的產(chǎn)運銷經(jīng)營模式，形成產(chǎn)運銷三大環(huán)節(jié)無縫鏈接、整體聯(lián)動的營銷格局。

五是整合銷售思想，提升市場應對力。通過整合措施，完善了政策和市場分析，實現(xiàn)了全球市場信息共享。優(yōu)化營銷策略、產(chǎn)品結構和產(chǎn)品流向，營銷中心地銷費用大幅降低，16次提價增收12.86億元。拓展了沿海、沿江、沿運河市場，實現(xiàn)了全年精煤銷量1800萬噸，其中新增精煤銷量400萬噸。確保了煤炭運得出、銷得好、盈利高。爭取了鐵路直通礦區(qū)，配套形成5000萬噸/年外運能力。

五 未來打算及政策建議

（一）未來打算

一是跟蹤研究形勢，開展專題教育。集團公司將繼續(xù)關注國家經(jīng)濟發(fā)展形勢，組織專門部門、專人負責搜集整理各類經(jīng)濟、煤炭行業(yè)、煤化工行業(yè)、電力行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)等相關資料，對搜集信息進行分析、研究、提煉，形成報告作為重要事項的決策參考，為有效應對企業(yè)困難局面、扭虧增盈提供重要的支撐。將持續(xù)開展形勢任務專題教育，引導全體員工認清危機、直面挑戰(zhàn)，形成攻堅克難的整體合力。通過聽取匯報、座談交流、現(xiàn)場了解、隨機提問、查閱資料、問卷調查、電話詢訪等方式，摸清員工思想，不斷調整充實形勢任務教育內容；充分發(fā)揮傳統(tǒng)媒體和新興媒體優(yōu)勢，開辟形勢任務教育專欄、專題、專網(wǎng)，編發(fā)形勢任務教育系列宣講材料，辦好用活《行業(yè)動態(tài)》簡報，編發(fā)《共筑兗礦夢·熱點面對面2016》等系列教材，為兗礦集團應對困難挑戰(zhàn)凝聚力量。

二是加快“僵尸企業(yè)”退出，把去產(chǎn)能落到實處。一方面，研究上級關于處置“僵尸企業(yè)”、化解煤炭過剩產(chǎn)能和支持產(chǎn)業(yè)升級的有關政策。根據(jù)上級“僵尸企業(yè)”處置的有關政策，逐戶制訂處置方案。按照兼并或債務重組、企業(yè)內部整合、注銷和轉讓以及關閉破產(chǎn)等處置方式，明確處置責任，確保在三至五年內將僵尸企業(yè)處置完畢。根據(jù)上級化解煤炭過剩產(chǎn)能的有關政策，將符合政策要求的礦井納入化解過剩產(chǎn)能礦井范圍，積極申請國家和地方政府給予的產(chǎn)能退出相關政策和獎勵補助資金，力爭三至五年內完成化解過剩產(chǎn)能工作。另一方面，做好“僵尸企業(yè)”處置和化解煤炭過剩產(chǎn)能的領導工作，集團公司領導小組負責根據(jù)政策逐戶梳理制定“僵尸企業(yè)”處置方案、明確“僵尸企業(yè)”處置方式，逐戶制訂化解過剩產(chǎn)能方案，制訂化解產(chǎn)能計劃。

三是加強資金管理，提升風險防范能力。為提升集團公司資金管理水平，優(yōu)化籌融資結構，降低融資成本，實現(xiàn)效益最佳，對融資結構如融資期限（長短期）、融資方式（銀行借款、銀承、融資租賃、權益融資、其他融資）、內外部融資配比、融資周轉接續(xù)時點及還款額等情況摸底調查。對融資成本如高息融資占比（高于借款日當期基準利率20%及以上的）和基準融資占比，平均融資成本率等進行評價。通過債務保障率、現(xiàn)金凈流量與負債總額之比、現(xiàn)金凈流量與當期債務之比、長期負債償還率等指標評估融資承載情況、融資接續(xù)壓力、債務違約風險。開展資金管理工作，首先對所有銀行賬戶集中管理。其次對銀行授信進行管理。最后通過資金管理信息系統(tǒng)進行業(yè)務結算，進行資金集中管理。

四是努力降低成本，提高經(jīng)濟效益。進一步提高集約化生產(chǎn)水平，降低生產(chǎn)成本。深化三費（財務費用、管理費用、營業(yè)費用）與物資管理，全面降低經(jīng)營管理成本。加快分離移交“三供一業(yè)”。針對國家明確提出的2018年底前完成國有企業(yè)分離移交辦社會職能。集團公司“三供一業(yè)”費用6億～8億元，資產(chǎn)總量高，涉及人員廣，歷史遺留問題多，分離移交難度大。要做到不等不靠、主動作為，超前研究制訂工作方案。堅持先易后難、有序推進，用足用好相關政策，按期完成分離移交工作。

五是加大科技創(chuàng)新力度，推進產(chǎn)業(yè)轉型升級。持續(xù)推進技術研發(fā)。煤炭產(chǎn)業(yè)以重裝備、高可靠性、自動化為方向，著力攻克重大安全技術難題，強化沖擊地壓、瓦斯、煤塵、水害等重大災害研究治理。推進超潔凈煤技術研究，研究開發(fā)工業(yè)化應用技術與市場化途徑。以高灰、高硫、高水分等劣質煤種為重點，研究煤炭改性提質等技術工藝。煤化工產(chǎn)業(yè)加強煤液化關鍵技術研究，在百萬噸煤制油系統(tǒng)的基礎上，優(yōu)化完善煤制油系統(tǒng)集成技術，重點研究液化產(chǎn)品深加工技術。以精細化、高端化為方向，以甲醇、醋酸等化工產(chǎn)品為基礎，開展煤制烯烴、芳烴等煤化工前沿技術研究，推進產(chǎn)品向高端延伸。推動企業(yè)綠色循環(huán)發(fā)展。引進、研發(fā)和應用一批低耗能、低污染、高效率技術和工藝，解決節(jié)能環(huán)保工作面臨的問題。以高技術、高起點、高效能為方向，用先進技術改造傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)和工藝，推動清潔生產(chǎn)和循環(huán)發(fā)展。認真吸取環(huán)保事故教訓，嚴格現(xiàn)場操作、工藝管理、在線控制和“三廢”治理，確保合規(guī)達標排放。

加快轉型升級步伐。首先明確轉型發(fā)展重點。調整優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，重點發(fā)展煤炭、新型煤化工、金融投融資、電力與機械裝備制造產(chǎn)業(yè)，穩(wěn)妥發(fā)展現(xiàn)代服務、房地產(chǎn)業(yè)與建筑安裝產(chǎn)業(yè)，培育發(fā)展鉀鹽和戰(zhàn)略新興產(chǎn)業(yè)，限制、退出電鋁產(chǎn)業(yè)。充分利用“互聯(lián)網(wǎng)+”、云計算、大數(shù)據(jù)、物聯(lián)網(wǎng)等資源，發(fā)揮產(chǎn)業(yè)間的協(xié)同效應，重點推動煤炭與電力、化工，裝備制造與煤炭、化工，房地產(chǎn)與建筑安裝，金融產(chǎn)業(yè)、現(xiàn)代服務與實體產(chǎn)業(yè)之間的融合發(fā)展。其次明確轉型發(fā)展方向。以煤炭清潔利用為方向，推動煤炭產(chǎn)業(yè)向規(guī)?；?、集約化、低碳化發(fā)展。以煤液化、精細化工產(chǎn)業(yè)集群為發(fā)展方向，建立煤炭高附加值清潔轉化利用協(xié)同化的產(chǎn)業(yè)體系，推進“一島一鏈”工程建設。以科技創(chuàng)新為手段，以智能制造為方向，打造以高端成套裝備制造、再制造、專用裝備定制服務為主的綜合制造服務商。積極參與煤電聯(lián)營、高壓輸電項目，實現(xiàn)規(guī)模化發(fā)展。以房地產(chǎn)業(yè)帶動建筑安裝業(yè)發(fā)展，以建筑安裝業(yè)技術進步提高房地產(chǎn)產(chǎn)品品質，利用國家拉動投資的各項新政策，參與綠色城市、森林城市和基礎設施網(wǎng)絡建設，促進建筑安裝與房地產(chǎn)有機融合、協(xié)同發(fā)展。

（二）政策建議

一是加大形勢解讀與改革宣傳力度。充分發(fā)揮煤炭經(jīng)濟研究機構的作用，協(xié)調各方力量，組織業(yè)內專家學者，加強煤炭產(chǎn)業(yè)周期性研究和景氣預測預警工作，提高趨勢研判水平，有效整合各類形勢研究資源與工具，定期公開發(fā)布權威性產(chǎn)業(yè)形勢分析報告，為煤炭企業(yè)認清形勢、厘清發(fā)展思路提供重要參考。組織力量，通過媒體傳播和舉辦研修班等方式，加強煤炭產(chǎn)業(yè)供給側結構性改革任務的宣傳解讀，消除顧慮、增強信心，從其重要意義、戰(zhàn)略部署到具體路徑、任務落實，為煤炭企業(yè)工作者提供指導。

二是加大煤炭去產(chǎn)能的支持力度。首先國家用于煤炭去產(chǎn)能專項資金不足以支撐企業(yè)去產(chǎn)能過程中的各項費用，建議國家增加專項資金額度。其次政府為企業(yè)職工安置提供的崗位較少，且多為公益性崗位，建議政府發(fā)揮協(xié)調作用，適當拓寬轉型職工安置渠道。最后企業(yè)在去產(chǎn)能過程中大多采用提前內部退養(yǎng)等政策，國家卻在延遲退休年齡，對煤炭企業(yè)職工造成較大經(jīng)濟損失，建議國家協(xié)調解決退養(yǎng)后至正式退休階段的各項經(jīng)濟損失。

三是盡快落實融資優(yōu)惠政策。盡管山東省已經(jīng)出臺幫助企業(yè)拓寬融資渠道的相關政策，但是受銀行等金融機構特殊的業(yè)務性質限制，實質性的融資渠道并未暢通，建議國家出臺明確的政策，協(xié)調解決融資額度，并適當給予貸款貼息。加快制定并出臺煤炭企業(yè)資產(chǎn)重估、債務處理等相關政策，為煤炭企業(yè)提高信用水平、恢復融資能力創(chuàng)造條件。

四是切實減輕煤炭企業(yè)負擔。繼續(xù)深入推進煤炭產(chǎn)業(yè)稅費制度改革，科學調整煤炭資源稅稅率，推進煤炭產(chǎn)業(yè)增值稅改革及其稅率下調，推行涉煤收費項目清單制，加快取消不合理收費。建議有針對性地制定資金補助和移交政策，將關閉退出礦井的離退休人員、殘疾人、傷病人員全部交由地方統(tǒng)一管理，離退休人員、20世紀60年代精簡下放人員、供養(yǎng)遺屬由社區(qū)管理機構管理。為企業(yè)“三供一業(yè)”的移交創(chuàng)造條件，加快推進企業(yè)辦社會職能的分離。

五是為煤炭企業(yè)轉型升級創(chuàng)造良好條件。建議在成本項目中增設“關井準備金”“棄置費”等項目，在稅前計提部分固定費用，作為礦山轉產(chǎn)發(fā)展基金，專門用于礦山進入枯竭期后的職工安置和發(fā)展接續(xù)替代產(chǎn)業(yè)。參照振興東北老工業(yè)區(qū)的經(jīng)濟振興政策，針對煤炭企業(yè)衰老礦井急需轉產(chǎn)發(fā)展的實際，在土地、稅收、財政支持等方面給予優(yōu)惠，制定土地出讓金返還、核銷銀行貸款等政策，支持衰老礦井轉型發(fā)展。支持煤炭企業(yè)發(fā)展接續(xù)產(chǎn)業(yè)，鼓勵東部資源衰老礦井和過剩產(chǎn)能資產(chǎn)、人員向西部轉移。支持企業(yè)將減量產(chǎn)能轉為在建煤礦產(chǎn)能。支持煤炭企業(yè)發(fā)展現(xiàn)代煤化工、煤制油、煤制氣、電力等替代產(chǎn)業(yè)，制定相應優(yōu)惠支持政策，特別是要盡快制定和實施煤制油消費稅減免政策。